中国企业挤占国际大市场的战略思考

三、“本地化”战略。海外公司逐步“本地化”，作为一种战略所产生的效果，已为早期进入国际市场的中国公司的实践所证明。所谓“本地化”内容大体包括1）遵守所在国法律、法规，更多地了解、理解所在国或地区的历史、文化、生活习惯及风俗等深层次背景。提高自己的商业行为融入当地社会的能力，把所在国的政治稳定、经济发展作为企业的重要目标之一。承担纳税人的责任，享受纳税人的义务。2）更多地雇用本地人员，甚至是高级雇员。这既可帮助所在国解决国民就业，又能通过当地雇员、特别是高级雇员缩短公司与当地社会的磨合期，使公司业务以当地人习惯的方法开展。3）与所在国政府、商会、合作伙伴、客户、供应商、咨询机构、律师、会计师等建立多层次、多角度的公共联系。参与必要的社会活动，增加信息来源，拓宽商业渠道，争取所在国各界的支持和帮助，创造融洽的社会生存环境。4）力所能及地参加一些公益事业，不断改善公司的社会形象。总之，在注重经济效益的同时也注重社会效益，培育公司长期发展的环境。

四、规模经营战略。在过去的海外经营中，人们过于偏重“速度”概念，忽略了规模经营的重要性。事实证明，没有一定的规模，难以实现较好的效益，也不可能形成较好的抗风险能力，更难以为长期可持续发展创造条件。那种小打小闹，且不说与跨国公司的发展方向大相径庭，与我国现行的国有企业的体制也极不相适应。家庭作坊式的经营活动很难进入制度化、规范化的管理轨道，还容易在当地社会产生负面影响。在一些市场狭小、经营规模不可能很大的国家，实践证明实行区域性经营不失为有效的方法。它既可保障人、财、物等要素在区域范围内合理流动，又可保证经营规模。实施规模经营战略，企业在组织结构上一定要保持产权链的不断延伸。要合理划分境内、外管理权力，既要保证境外机构在市场经济条件下快速反应的能力，又要保持总部对海外经营的调控能力。要合理设计海外经营的业务流程和相应的管理制度。在实施经营规模战略中要突出主业，强化核心业务。坚持“有所为，有所不为”，力求在专业化发展道路上，以领先的专业技术、优势专业领域和特色经营形成规模占领市场。实施规模经营战略，必然导致集团本部职能和相应的总部组织结构进一步明确，只限于资本运营职能的集团本部和具有资本运营、生产经营双重职能的集团本部将会对海外经营产生很大影响。国外的许多跨国公司以及国内的一些企业以事业部形式管理海外业务的做法，为我们提供了可借鉴的经验。

五、政府推进战略。很多国家都鼓励企业开展国际业务，利用国际资源，加之世贸组织是国家间的协议，企业只是运行的主体，所以从某种意义上讲，企业在国际市场的竞争，也表现为政府能力的比赛。一些国家的政府机构和使领馆正在发挥着经济“推进器”的作用。中国企业走出国门，也同样离不开政府的帮助和推动，根据以往的经验主要有以下途径。1）切实转变政府职能，深入实际，分层次地解决企业走出去所面临的实际困难。2）按WTO的原则，提高管好中国市场的能力和水平，创造和换取“走出去”的条件，逐步形成对“走出去”的更高层次的配套服务能力。3）确定同实施“走出去”战略相关的方针和政策。如扶大、扶优、扶强的策略。4）通过政府间的合作，创造中国公司在海外拿到大项目的条件。要按国际上通行的做法，将政府海外投资项目交自己的公司完成。5）会同商会等机构协调好中国公司在海外的合作，严防恶性竞争，维护好国家利益。